استراتژی” (یا راهبرد) “طریق و یا راه تحقق اهداف و رسالت کلان سازمان” یا “طرح عملیاتی درازمدتی که به‌منظور دستیابی به هدف مشخص طراحی شده است” توصیف شده است. مستقل از اهمیت تدوین دقیق این طرح و نقشهی راه (که ضروری است با رعایت نقاط قوت و ضعف، و در نظر داشتن فرصت‌ها و تهدیدها، و با لحاظ کردن ذی‌نفعان و مخاطبان طراحی شود) تحقق استراتژی، نیازمند توجه به ملاحظات و نکات متعددی است.
بدون تامل در این موارد، استراتژی -هرچند به‌دقت تدوین شده باشد- چونان نقشهی راهی خوش‌سیما، روی کاغذ باقی می‌ماند؛ برخی منابع از عدم‌تحقق قریب به 90 درصد استراتژی‌ها گزارش داده‌اند. تامل در “گام‌های تحقق استراتژی” کنشگران مدنی را به ضرورت دقت نظر و توجه همه‌جانبه و رعایت ملاحظات متعدد و گوناگون، هنگام تدوین استراتژی و پیگیری تحقق آن، رهنمون می‌سازد.
از دیدگاه سیستمی، یکی از مهم‌ترین علل وقوع این مسئله (عدم تحقق استراتژی) شکاف بین لایه‌ی استراتژیک و لایه‌ی عملیاتی در سازمان‌هاست. در اثر این شکاف، اقدامات عملی و تصمیم گیریهای روزمره از جهت گیری استراتژیک سازمان منفک شده و در مسیری متفاوت (و گاه متضاد) سمت‌وسو می‌یابد. این‌چنین، برای نیل به اهداف و رسالت‌های کلان پیش‌بینی شده ذیل یک استراتژی، توجه به گام‌ها و رعایت نکات زیر، ضروری به‌نظر می‌رسد.
گام نخست: ارزیابی امکان‌پذیری
پیش از اقدام برای تحقق استراتژی، توجه به امکان‌پذیری و اثربخشی آن ضروری است. حرکت استراتژیک چنانچه یک سازمان آمادگی آن را نداشته باشد به‌جز صرف منابع و هزینه‌های بدون بازگشت، ثمری نخواهد داشت. این‌گونه، انجام ارزیابی و اقدامات ضروری به منظور ایجاد آمادگی در سازمان، بسیار مهم است. از جمله‌ی این اقدامات می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
ارزیابی استراتژی؛ تامل در پرسش‌هایی از این دست که آیا اهداف استراتژیک از نظر تعداد، محدود و عاری از تضاد هستند؟ آیا منابع مورد نیاز برای تحقق استراتژی وجود دارد؟ و آیا فرصت‌ها و نقاط قوت (یا تهدیدات و نقاط ضعف) زیربنای استراتژی هنوز معتبر و قابل تکیه است؟
ارزیابی انگیزه: حرکت استراتژیک کاری بس دشوار و نیازمند “انگیزه”ی لازم و کافی است. تمایل به حرکت استراتژیک باید از یک «ضرورت» اجتناب ناپذیر و نه یک “انتخاب” قابل عدول ناشی شود.
تعهد و عزم مدیران: حرکت استراتژیک نیازمند تعهد و عزم مدیران و راهبران ارشد نسبت به آن است. این عزم باید با منطق و اصول راهبری توام گردد. عزمـی که چشــــم‌انداز جذاب، صداقت آشکار و اعتماد همراهان و همگامان را به‌همراه داشته باشد.
اقتدار مدیریتی: مدیریت ضعیف یا تضعیف شــــده نمی تواند یک حرکت استراتژیک را راهبری کند. چنددستگی مدیریتی، اعمال نفوذ عوامل خارجی در سازمان، تعدد مراجع تصمیم گیری و رابطه‌ی ضعیف بین عوامل پیگیر استراتژی، نمونه‌هایی از شرایط نامناسب برای حرکتی استراتژیک است.
بحران‌های روزمره: درگیری سازمان در گرفتاری‌های روزمره و مسائل و مشکلات خرد، شانس حرکت استراتژیک را کاهش می‌دهد.
ریسک‌پذیری: خطرپذیری و قابلیت تحمل فشار از ویژگی‌های لازم برای پیگیری یک استراتژی است. حرکت‌های استراتژیک با ریسک و فشارهای سنگین (داخل و خارج از سازمان) مواجه‌اند. سازمان برای آغازیدن و پیگیری حرکتی استراتژیک باید آمادگی‌های لازم برای پاسخ‌گویی و تحمل این فشارها را داشته باشد.
ظرفیت تغییرپذیری: یکی از شاخص‌های مهم برای نیل به اهداف استراتژیک، ظرفیت تغییرپذیری است. سازمان‌هایی که در آنها فرهنگ مناسب برای استقبال از تغییر و شوق نوشدن قوی است، آسان‌‌تر می توانند دست به‌کار تغییرات استراتژیک شوند و به اهداف مورد نظر نائل آیند.
گام دوم: تامین منابع
یکی از وجوه تمایز حرکت‌های استراتژیک نسبت به تاکتیکی، گستردگی منابع درگیر در آن است. تحقق یک استراتژی، نیازمند به‌کارگیری بخش عمـده ای از منابع بالفعل و بالقوه سازمان است. یکی از مقدمات پیاده سازی استراتژی برنامه‌ریزی تامین این منابع است. گفتنی است، افزون بر تامین منابع، توجه به بسیج این منابع در راستای اهداف استراتژیک ضروری است.
گام سوم: سیاست‌گذاری
سیاست‌ها مجموعه تدابیری محسوب می‌شوند که سازمان برای عملی‌سازی استراتژی، رفع موانع و محدودیت‌ها، و موفقیت به آنها توجه می‌کند. سیاست‌های سازمان همچنین چهارچوبهای منطقی‌ای هستند که چگونگی تصمیم‌گیری‌ها را معین می‌کنند. بدون توجه به سیاست‌های مناسب، دستیابی به مجموعه تصمیمات هماهنگ و نیل به اهداف دشوارتر و ناممکن‌تر می‌شود.
گام چهارم: انگیزش و بسیج سازمان
تحقق استراتژی در نهایت به مولفه‌ای کلیدی به‌نام “انسان” معطوف و متکی می‌شود. انسان برمبنای انگیزه های فردی حرکت می‌کند و چنانچه این انگیزه‌ها در راستای اهداف استراتژی مورد نظر هدایت نگردد روند نیل به اهداف و چشم‌انداز، با دشواریهای زیادی همراه خواهد بود. استراتژی همچنین بدون در اختیارگرفتن و بسیج تمامی توانمندی‌های سازمان (منابع، فرآیندها، امکانات و…) محقق نمی‌شود. تحقق استراتژی محتاج برقراری رابطه‌ای استوار و مبتنی بر تعامل و اعتماد میان راهبران و مدیران با همگامان و اعضا است، و این ارتباط بیش از کلام و گفتار از کردار و رفتار عملی و منش ایشان متاثر می‌شود.
گام پنجم: اصلاحات ساختاری
اجرای استراتژی به ساختار و سازوکارهای متفاوتی نیازمند است. سازماندهی جدید امکانات و قابلیتهای سازمان در قالب ساختارهای مناسبی از فرایندها و سیستم‌ها، تشکیلات، فناوری و شیوه مدیریت یک عامل اساسی در پیاده‌سازی استــــراتژی محسوب می‌شود. هریک از عوامل یادشده باید با استراتژی جدید سازگار باشند و در غیر این صورت لازم است در راستای استراتژی تغییر کنند. یکی از ضرورتهای تغییر استراتژیک وجود کانالهای ارتباطی کارآ و اثربخش است. ضعف در سیستم ارتباطی سبب می‌شود که پیام راهبران تغییر، چنان که باید، به افراد سازمان منتقل نشود و همچنین راهبـــران نیز در جریان دغدغه‌های متقابل افراد و همراهان قرار نگیرند.
گام ششم: تبدیل استراتژی به عمل
اقدامات و ملاحظات پیشین، زمینه‌ی لازم را برای حرکت استراتژیک فـــراهم می‌سازد، این زمینه‌سازی بسیار ضروری است و در صورت عدم انجام و یا عبور سطحی و کم نتیجه از آن، گام‌های بعدی با دشواری و حتی عدم نتیجه مواجه خواهد شد.
گام هفتم: تحکیم
اقدام برای تحقق یک استراتژی کار دشواری است ولی دشوارتر از آن، حفظ روند حرکت و تثبیت ارزش‌های آن در طول زمان است. در بسیاری از موارد، سازمان‌ها در مرحله دستاوردهای اولیه شادمان از پیروزی‌های حاصل، باغفلت از این مرحله، ناخودآگاه حرکت استراتژی را در مسیر بازگشت و شکست قرار می‌دهند. در نقطه‌ی مقابل، در برخی از موارد دیگر، گام‌های بسیار بلند و دستاوردهای دور، همه را از دستیابی به نتایج کار ناامید، خسته و بی‌انگیزه می‌کند. پیاده‌سازی استراتژی باید به‌گونه‌ای تنظیم شود که نتایج کوتاه‌مدت و نتایج بلندمدت به‌طور توامان مورد توجه و پیگیری قرار گیرد. اهداف کوتاه‌مدت، صحت چشم‌انداز و جهت‌گیری انجام شده را نشان می‌دهد و جمع بیشتری را با استراتژی همگام و همدل می‌سازد، و اهداف بلندمدت، زمینه‌ساز تدوام حرکت خواهد بود.
هفت گام پیش‌گفته، نشان می‌دهد که تدوین و تحقق استراتژی، کار چندان سهل و آسانی نیست و نیازمند تاملات و دقت‌نظرهای فراوان است. تامل در گام‌های مورد اشاره، نه تنها مخاطب هوشیار را به اقدام عقلانی و مدبرانه سوق می‌دهد و از افتادن به عرصه‌ی تلاش‌های بی‌حاصل و سر دادن شعارها و ادعاهای خام و فاقد پشتوانه‌ی تدبیری و علمی لازم، بازمی‌دارد، بلکه این امید را موجب می‌شود که در صورت رعایت ملاحظات و پیش‌زمینه‌های لازم، تحقق استراتژی میسر و نائل شدن به اهداف و چشم‌انداز ممکن است.